Herr Faßbender, Sie sind Betriebsratsvorsitzender bei Gira. Normalerweise ist das keine Position, mit der man sich bei der Geschäftsführung beliebt macht. Trotzdem hat Ihnen das Unternehmen drei kostenintensive Weiterbildungen bewilligt. Wie haben Sie denn das geschafft?

LF: Ich denke, es hat mit der Art und Weise zu tun, wie ich Betriebsratsarbeit lebe. Geschäftsführung und Personalleitung haben vielleicht gemerkt, dass ein Betriebsrat, der in der Lage ist, verbindend zu wirken, auch für das Gesamtunternehmen von Vorteil ist.

Wie haben Ihre Weiterbildungsmaßnahmen dabei geholfen?

LF: In der Mediatorenausbildung habe ich mich auf Organisations- und Wirtschaftsmediation sowie auf Konfliktberatung spezialisiert. Das hat mir Motivations-, Frage- und Aufstellungstechniken an die Hand gegeben, die Konfliktparteien die Möglichkeit bieten, moderiert zu einer eigenen Lösung zu kommen. Was für mich eigentlich die Hauptarbeit eines Betriebsrates ist. Aus der Mediatorentätigkeit entstand dann die Idee, eine Coachingausbildung zu absolvieren, weil sie sich unter anderem mit der Teamentwicklung beschäftigt. Und die Organisationspsychologie schaut, wie sich Menschen im Arbeitsalltag verhalten und wie sie dort Beziehungen empfinden bzw. erleben.

Sie sagten, dass ein Betriebsrat, der in der Lage ist, verbindend zu wirken, für das Gesamtunternehmen von Vorteil ist. Inwiefern genau?

LF: Bei vielen Konflikten bietet der Betriebsrat einen guten Puffer zwischen Unternehmensleitung und Belegschaft. Viele Streitigkeiten resultieren ja aus den persönlichen Umständen, aus dem Privatleben, und gehören eigentlich nicht ins Unternehmen. Jetzt habe ich als Betriebsrat entweder die Möglichkeit, mir die Beschwerden anzuhören und dann mit der großen Keule zur Geschäftsführung zu gehen. Oder ich nutze die Chance, dazu beizutragen, dass Konflikte schon im Vorfeld gelöst werden. Und wenn das nicht geht, zeige ich den Kollegen zumindest: Wir befinden uns eigentlich auf einer völlig anderen Ebene.

Mit welchen Konflikten müssen Sie sich denn so auseinandersetzen?

LF: Zum Beispiel neigt der Mensch sehr stark dazu, nach der Schuldfrage zu schauen. Hier ist es aber spannender, sich nicht mit der Ursache, sondern mit einer Lösung zu eschäftigen.

Ist das nicht unbefriedigend für die Kollegen? Der Mensch will doch Gerechtigkeit, und dazu gehört es auch, erklären zu dürfen, warum er sich im Recht sieht.

LF: Meistens sind die Dinge, die zu Konflikten führen, nicht linear. Ich habe nicht Ursache gleich Wirkung, sondern ich habe eine Wirkung, die sonst wo begründet sein kann. Aber sich in diesem komplexen System den Kopf zu zerbrechen macht keinen Sinn. Es kann auch einfach sein, dass Sie morgens aufgestanden sind und Streit mit Ihrer Frau gehabt haben. Dann kommen Sie in die Firma, und es passiert noch etwas anderes. Wie soll da im Unternehmen einer den Zusammenhang hinbekommen, dass Sie zu Hause ein Problem haben. Realistisch stellt sich in vielen Fällen heraus: Die Probleme liegen woanders.

Ist der Gewinn Ihrer Weiterbildungen für Gira in irgendeiner Form messbar?

LF: Schwierig, es gibt im Unternehmen eben weiche Faktoren, die nicht unbedingt messbar sind. Ein Beispiel kann ich aber vielleicht trotzdem nennen: In einem Fall waren zwei Kollegen so zerstritten, dass sich die Geschäftsführung schon fast von einem der beiden trennen wollte. In der Kunststofffertigung sind die Einarbeitungszeiten aber teils recht aufwendig und dementsprechend kostspielig für das Unternehmen. Da habe ich den Vorschlag gemacht, eine Mediation durchzuführen. Das ist mittlerweile ein paar Jahre her, beide Mitarbeiter sind noch im Unternehmen, verstehen sich wohl auch ganz gut. Wäre es zur Trennung gekommen, hätte Gira mit Kosten für Rekrutierung und Einarbeitung rechnen müssen.

Ihre tägliche Arbeit besteht also vor allem aus dem Lösen von Konflikten?

LF: Als Betriebsrat führe ich viele Gespräche bis hin zu größeren Beratungen. Dazu gehören auch Führungskräfte, die etwas umsetzen wollen, sich aber zum Beispiel unsicher sind, inwiefern sie in Konflikt mit dem Arbeitsrecht kommen. Ich sitze außerdem in verschiedenen Arbeitskreisen etwa zum demografischen Wandel oder zum Thema Work-Life-Balance, und extern bin ich als Mitglied der IG Metall das Bindeglied zur Gewerkschaft.

In Ihrer Funktion als Betriebsrat: Welche Einstellung haben Sie dem Unternehmen gegenüber?

LF: Ich gehöre zu den Betriebsräten, die sich ganz klar zu einer vertrauensvollen Zusammenarbeit verpflichtet haben und die Belange des Unternehmens im Auge behalten. Denn nur, wenn es dem Unternehmen gut geht und es hier vernünftig läuft, sind die Arbeitsplätze gesichert. Und ich denke, da liege ich richtig. Als ich hier angefangen habe, waren wir rund 600 Mitarbeiter, heute sind es über 1000.

Dem Unternehmen scheint es gut zu gehen.

LF: Ja. Betriebsräte können da aber auch viel zerstören. Das ist ja eine Machtposition. Viele wissen gar nicht, welche Macht eigentlich ein Betriebsrat haben kann. Aber Machtspielchen liegen mir nicht. Macht ist etwas Gutes, aber man muss sie positiv nutzen.

Das Verhältnis zwischen Betriebsrat und Gira scheint also recht friedlich zu sein. Ist das nicht ungewöhnlich? Die Medien berichten ja meist über ganz andere Fälle.

LF: Wenn Sie die Berichterstattung der Presse anschauen, bekommen Sie natürlich immer nur die negativen Fälle mit. Die großen, erfolgreichen Unternehmen haben aber oft, so wie Gira, moderate und trotzdem klar positionierte Betriebsräte. Die wissen, was sie wollen, sind dabei aber nicht unbedingt auf Konfrontations-, sondern auf Verhandlungskurs unterwegs. Das ist sogar ein Standortvorteil für Deutschland.

Wie meinen Sie das jetzt?

LF: Die Mitbestimmung in Deutschland kann Unternehmensentscheidungen positiv beeinflussen. Wenn Entscheidungen immer nur aus der Managementebene, d. h. aus einer gewissen Entfernung heraus getroffen werden, zerschießt man eventuell das ganze System. Das bedeutet, die Produktivität geht in den Keller, Mitarbeiter werden unzufrieden, Fluktuation und hoher Krankenstand herrschen. Wenn, wie bei Gira, eine vernünftige Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Management erfolgt, zählt die Gegenseitigkeit. Da wird ein Betriebsrat genauso ernst genommen wie ein Manager. Man wägt die Vor- und Nachteile gegeneinander ab und fällt die für das Unternehmen beste Entscheidung.

Wie empfinden Sie in Ihrer speziellen Position denn Gira als Arbeitgeber?

LF: Gira ist noch immer das, was ich unter einem Familienunternehmen verstehe. Hier sieht man einen Herrn Giersiepen überall im Unternehmen, der interessiert sich für die Menschen. Nach seiner Aussage stehen die Türen immer offen, und das stimmt auch. Er erwartet natürlich, dass die Hierarchien innerhalb der Aufgabenverantwortung eingehalten werden, aber wenn es darum geht, mal miteinander zu reden, dann spielt auch das keine Rolle.

Es gibt ja immer diese Aussage zu den Hidden Champions, die besagt, dass es eigentlich attraktiver sei, für den Mittelstand zu arbeiten, gerade für Absolventen, die ganz frisch von der Uni kommen.

LF: Im Konzern kann man bestimmt schneller „Karriere“ machen, aber auch viel schneller verhunzt werden. Im Familienunternehmen habe ich den Vorteil einer hohen Kontinuität und Nachhaltigkeit. Ich habe eine Unternehmensplanung, die meistens, so wie bei Gira auch, auf vier, fünf Jahre ausgerichtet ist. Wenn ich mir dagegen die aktiendotierten Unternehmen anschaue: Die müssen Quartalszahlen bringen. Wenn die nicht stimmen, hat das Management ein Problem.